El de Tylenol es, sin duda, un caso ejemplar de cómo debe afrontarse una situación de crisis. Marcó, además, un antes y un después en la gestión de este tipo de situaciones. Hasta la década de los 80 del siglo anterior, las organizaciones carecían de planes específicos para abordar las crisis. Sin embargo, tanto este caso Tylenol como el de Exxon Valdez hicieron reflexionar a muchas empresas sobre la conveniencia de estar preparadas para hacer frente a episodios que, como este, pueden poner a una empresa contra las cuerdas.
Johnson & Johnson estaba considerada una compañía modélica y gozaba de una reputación espléndida, tanto entre la sociedad norteamericana como entre sus empleados. Ocupaba año tras año un lugar destacado en el Top 100 de los best place to work de EEUU. Contaba con un “credo” escrito en 1949 por el hijo de su fundador en el que se establecía que la empresa tenía cuatro responsabilidades básicas: con el consumidor, con los empleados, con la comunidad y con los accionistas.
Pero ese escenario idílico se quebró un 30 de septiembre de 1982. Todo comenzó cuando un periodista telefoneó a la compañía para comentar que tenía informaciones sobre varias muertes en Chicago por la ingesta del Tylenol Extra Fuerte. Hasta ese momento, la empresa mantenía gracias a ese medicamento una cuota del 35% del mercado de los analgésicos sin receta, con unas ventas que alcanzaban los 1.000 millones de dólares. Como es lógico, el pánico cundió entre la opinión pública.
La noticia movilizó al comité directivo de la compañía, que hasta ese momento carecía de un plan de comunicación de crisis. Lo primero que hizo J & J fue crear un comité de crisis de siete personas, cuya primera decisión fue retirar todos los envases de Tylenol del área de Chicago. El análisis de las cápsulas arrojó un dato alarmante: algunas de ellas contenían restos de cianuro, aunque se desconocía dónde se había producido la manipulación de los envases. La empresa se vio obligada a advertir a la opinión pública de lo que había ocurrido y decidió adoptar una política de transparencia absoluta con los medios de comunicación.
El equipo de crisis identificó cuatro públicos clave a los que había que prestar una atención especial: el consumidor, al que se dirigirían básicamente a través de la prensa; la comunidad médica; los trabajadores de la compañía; y la Food and Drug Administration (FDA), la agencia gubernamental que regula la venta de medicamentos en EEUU. Desde el primer momento, Johnson & Johnson colaboró activamente con el FBI, cuyas investigaciones tenían como objetivo determinar quién había sido responsable del envenenamiento y si este se había producido dentro o fuera de las plantas de J & J.
La compañía farmacéutica abrió hasta 40 líneas telefónicas para atender al consumidor durante la crisis; emitió declaraciones grabadas que se actualizaban regularmente para informar al público por vía telefónica de los últimos acontecimientos e insertó publicidad en los principales diarios de Chicago para comunicar que canjearía las cápsulas de Tylenol por comprimidos de la misma marca. Un total de 30.000 llamadas de clientes fueron atendidas en los meses posteriores al suceso. Además, Johnson & Johnson desplegó a miles de empleados para que visitaran hospitales, médicos y farmacias de todo el país con el fin de explicar el alcance de la situación e intentar restaurar la confianza perdida.
La compañía recibió un buen tratamiento por parte de los medios, básicamente por la trayectoria que J & J había seguido durante años en sus relaciones con la prensa, basadas en todo momento en la honestidad. Eso demuestra la necesidad de mantener una estrategia reputacional continuada que no se limite a los momentos de crisis, sino que tenga un carácter permanente. Si los medios no hubieran confiado en Lawrence Foster, vicepresidente corporativo de J & J, un personaje que gozaba de prestigio y credibilidad entre los periodistas, la crisis de Tylenol hubiera tenido un efecto mucho más devastador en la imagen de la empresa.
Ni el FBI ni la FDA encontraron evidencias de que la manipulación se hubiera producido en las plantas de la compañía, un indicio de que todo había sido obra de un psicópata que envenenó las cápsulas y posteriormente las recolocó en las estanterías de diversos establecimientos. Aunque la compañía estaba convencida de que el envenenamiento no se había producido en sus fábricas, James Burke, CEO de la compañía, se había mostrado partidario de retirar todo el producto, extremo que finalmente fue descartado siguiendo las indicaciones del FBI. Sin embargo, al producirse nuevos fallecimientos en California, obra de un imitador, J & J retiró todas las cápsulas del mercado, una operación que tuvo un costo superior a 100 millones de dólares.
Cuando Johnson & Johnson reintrodujo Tylenol en los lineales, comercializó el medicamento en un envase con triple precinto a prueba de manipulaciones. Invitó al programa de TV 60 minutos para que grabara imágenes de las sesiones en las que se preparaba el lanzamiento del nuevo producto, una demostración de transparencia que fue bien recibida por la opinión pública. El nuevo envase fue presentado, además, en videoconferencia desde Nueva York. A los tres meses de unos hechos que provocaron la muerte de siete personas, la compañía había recuperado el 95% de la cuota de mercado que tenía antes del suceso.
Muchas de las lecciones que se extraen de este caso siguen hoy vigentes. Aunque de una forma intuitiva, y pese a carecer de un Manual de Crisis que contemplara este tipo de escenarios, Johnson & Johnson actuó de forma inteligente y consolidó su imagen de compañía responsable y preocupada por el consumidor. Entre otras cosas, gracias a factores como estos:
- Actuar con rapidez de reflejos, adoptando decisiones delicadas pese a que puedan suponer un varapalo para el negocio de la compañía.
- No olvidar a ninguno de sus públicos.
- Mantener un plan de reputación que no se limite a los momentos de crisis y que permita construir una imagen de prestigio en torno a la compañía entre sus diversos stakeholders. La búsqueda de aliados por parte de una organización debe ser permanente.
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