La temporada estival y los desplazamientos en masa por tierra, mar y aire suelen poner en jaque a todas aquellas empresas relacionadas con el sector turístico, que deben dar el máximo de sí mismas para cumplir las expectativas de sus clientes y de la opinión pública en general.
Este verano hemos sido testigos de dos situaciones que han colocado contra las cuerdas a dos compañías del sector aéreo, como son Delta y Vueling, cuyo manejo de sus crisis ha sido desigual. La primera salió airosa del trance mientras que la segunda tendrá que hacer un gran esfuerzo para restituir una reputación que ha resultado seriamente dañada.
Vayamos al caso Delta, la segunda aerolínea más importante de EEUU. El pasado 8 de agosto, un apagón en su sistema informático le obligó a retrasar o cancelar centenares de viajes en todo el mundo. Ese día, la compañía tenía programados más de 3.000 vuelos, casi 500 de ellos internacionales. Aunque algunos han visto grietas en la gestión del conflicto por parte de Delta, es digno de elogio la agilidad y transparencia con las que la empresa reaccionó ante el caos generado.
El mismo día de estallar la crisis, Ed Bastian, CEO de Delta, se dirigió a sus clientes a través de un video para explicar la situación y el trabajo que su equipo estaba haciendo con el fin de poner fin al caos. Un ejemplo de la importancia que conceden los anglosajones a la empatía con el cliente y a la necesidad de disculparse con él cuando uno no cumple sus obligaciones. Además, la aerolínea compensó a los clientes afectados con puntos extra para nuevos vuelos.
Situación muy diferente ha sido la de Vueling. Una oleada de paros en el sector aéreo francés provocó un efecto dominó en otros países, entre ellos España. El conflicto repercutió en diversas compañías, aunque fue Vueling la más afectada, ya que se vio incapaz de recolocar a los pasajeros afectados por los vuelos suspendidos. El caso es que el desastre generado en el aeropuerto de El Prat, que concentra el 40% de los vuelos de la empresa, fue de gran magnitud, con decenas de vuelos suspendidos y miles de pasajeros en tierra sin poder iniciar sus vacaciones.
Sanciones administrativas, descrédito y, sobre todo, un severo daño en su reputación son algunas de las consecuencias que este episodio generará a la aerolínea.
¿Qué lecciones podemos extraer de este caso?:
- No confundir el problema de fondo. La de Vueling no es simplemente una crisis de comunicación, ya que lo que se esconde detrás es, en definitiva, falta de previsión. En el verano de 2015, en el que Vueling registró un agosto record, se produjeron numerosas quejas de clientes afectados por retrasos y errores en la facturación de sus maletas. Hechos como aquellos deberían haber puesto en alerta a los directivos de la compañía para evitar que volvieran a repetirse doce meses después. Un crecimiento demasiado acelerado y recursos insuficientes para hacer frente a unas 400 rutas son, quizás, los motivos de fondo que han propiciado esta situación.
- Reacción tardía. Ante una crisis de la magnitud de esta, se imponen agilidad y transparencia. Dejar claro desde el primer momento que la compañía es consciente de la situación y qué está haciendo todo lo necesario para controlarla es clave, algo que se echó en falta aquí. Los norteamericanos llaman ‘golden hour’ a los 60 minutos que transcurren desde que estalla una crisis. Lo que hagas en ese plazo marcará, sin duda, el desarrollo del caso y su desenlace, así como sus repercusiones en tu reputación. Vueling sufrió las primeras consecuencias de los paros en Francia el 30 de junio, aunque emitió su primer comunicado tres días más tarde. Demasiado tiempo.
- Portavoz de primer nivel. En este mismo blog nos hemos preguntado en qué momento debe un CEO dar la cara tras el estallido de una crisis. Y está claro que, cuando el problema es de gran magnitud, se impone la presencia de un líder que deje claro que está al frente de la situación para buscar una solución a la misma. La diferencia con Delta aquí es obvia. En el caso de Vueling, el primero en comparecer fue su director comercial y cuando el presidente de la aerolínea lo hizo era demasiado tarde. En escenarios graves, la ausencia del CEO transmite la impresión de que la organización está desbordada o que no concede la debida importancia a la crisis.
- Silencio en las redes. También en el canal online falló la compañía, donde el mutismo fue casi absoluto durante los primeros días. Permanecer inactivo en él no es precisamente lo más recomendable en la era digital en la que nos encontramos.
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