Tras una larga trayectoria profesional, Luis Serrano fundó recientemente con María Luisa Moreo la agencia Señor Lobo & Friends, una boutique especializada en gestión de crisis desde la que se ha marcado como objetivo promover una cultura de prevención. De hecho, este experto considera que las crisis más difíciles de resolver son aquellas que afectan a empresas que no han hecho el trabajo previo de prepararse para lo peor. “Sin olvidar –puntualiza- las que afectan a los valores de la compañía y reflejan una contradicción entre lo que la empresa es y lo que dice que es. En esos casos, la falta de valores internos dificulta la gestión de la crisis porque intentan resolverse mirando exclusivamente hacia el interior de la organización, generalmente a su business plan, en vez de poner en el centro a las personas”.
En lo que llevamos de año ya hemos vivido unas cuantas crisis de calado, desde la Petroquímica de Tarragona al coronavirus, pasando por Zaldibar o Tous. ¿Cree que empresas e instituciones siguen sin tomarse en serio la necesidad de prevenir?
Me parecen muy oportunos los ejemplos que pones encima de la mesa. La explosión de Tarragona es un ejemplo de falta de anticipación a la hora de identificar riesgos, no sólo por parte de la empresa siniestrada, sino por parte de todo el polígono. Al final, no trabajar en esto supuso perder la confianza de los grupos de interés, especialmente vecinos, organizaciones sociales y medioambientales. Zaldibar es otro ejemplo de actuar a rebufo de los acontecimientos con declaraciones contradictorias y cuestionable transparencia.
¿Qué me dice de Tous y el electroforming?
Tous es todo lo contrario. Es evidente que aquí hubo una identificación de riesgos realizada mucho tiempo antes y un plan de contingencia bien armado. De hecho, las alianzas que activaron no se pueden poner en marcha en cinco minutos, requieren haber sido armadas con tiempo. Por eso Tous volvió a resolver. Sólidos valores, anticipación, alianzas y buena ejecución de la comunicación.
¿Cómo explica que Andrés de Inglaterra, que sin duda cuenta con excelentes asesores de comunicación, cometa errores como los de la entrevista que concedió a la BBC?
No creo que sea sólo este miembro de la familia real británica. Algo parecido hemos visto en nuestro país con políticos muy destacados. En estos casos, los egos pueden apoderarse de algunas personas. Es necesario en esas situaciones dejarse asesorar por los mejores porque, cuando uno está directamente afectado por las llamas, no es capaz de tener la cabeza fría para analizar todos los posibles escenarios de riesgo.
¿Qué opina de la suspensión del Mobile Congress en Barcelona?
Es un ejemplo claro de que el miedo y la incertidumbre viralizan a mayor velocidad que los propios virus y de que son el combustible de las crisis. Ha sido sólo la primera muestra del grave efecto económico y social que la incertidumbre puede generar. Lo que me pregunto es cuántas de las empresas que se han visto afectadas contaban con planes de contingencia ad hoc. Es más, ¿se están preparando empresas de sectores estratégicos como el transporte, turismo o energético para un posible escenario pandémico, que la OMS ya no descarta?
Algunas crisis son generadas por los propios trabajadores de la compañía. ¿Cómo debería manejar una empresa con sus empleados la prevención y gestión de crisis?
La digitalización nos ha convertido a todos en medios de comunicación en potencia. La ciber-antropóloga Amber Case nos describe como ciborgs hiperconectados. Este nuevo estatus del que disfrutamos por virtud de nuestras extensiones móviles nos ha brindado la posibilidad de trasladar nuestras experiencias en tiempo real, y en cuestión de segundos, al otro lado del mundo. La hiperconexión, y la capacidad de relatar lo que nos acontece en tiempo real, han vuelto a nuestra sociedad hipertransparente y al tiempo más vulnerable que nunca. La información recorre el mundo a velocidad de vértigo y el miedo, la incertidumbre, y la desinformación viraliza aún más rápido. Ahora lo sabemos sin lugar a dudas. Y, en ese escenario, las organizaciones, instituciones y empresas tienen en sus empleados su talón de Aquiles.
¿Por qué?
Cada uno de los stakeholders, y de manera muy especial los trabajadores, se han convertido en uno de los principales vectores de riesgo. Los ciberataques, por ejemplo, progresan gracias a que son los propios empleados los que actúan de forma imprudente. Pero además -y lo vimos en Wannacry- tras un ciberataque son los propios empleados quienes comentan lo sucedido a sus conocidos a través del Dark Social (WhatsApp) y de ahí a Twitter y los medios de comunicación. Dicho esto, el escenario de potencial riesgo es de tal gravedad que las empresas no deberían seguir mirando para otro lado y sí invertir en mejorar la formación de los empleados.
¿De qué manera?
Obviamente, no se trata de prohibirles usar sus redes sociales. Se trata de alinearles con las políticas informativas de la compañía, más aún en tiempos de crisis. Porque no olvidemos que aunque el empleado puede ser un gran riesgo de fuga de información, es una magnífica oportunidad si le convertimos en embajador de la marca.
Como Jefe de Prensa del 112 de Madrid, usted gestionó en 2004 la comunicación durante el 11-M. ¿Cómo sería hoy esa gestión en esta sociedad tan hiperconectada?
Pues prefiero no pensarlo mucho porque, si ya fue muy complejo entonces con cuatro escenarios distintos y sin comunicaciones móviles sobre el terreno ante el colapso de las mismas, imagínate con redes sociales y desinformación. De hecho, ya lo hemos visto a menor escala desde 2015 en Bataclán, Niza, Londres, Bruselas, Berlín o Las Ramblas. Recordemos que el 11-M fue el atentado terrorista más importante de la historia de Europa. Eso sí, contamos con servicios de información de emergencias y seguridad muy potentes en el 1-1-2 o en @policia o en @guardiacivil y también con el apoyo, para luchar contra la desinformación, de los equipos VOST de voluntarios digitales en emergencias.
Usted mantiene que muchas compañías deberían refundar su propósito o prestar más importancia a los temas de gobierno corporativo. ¿De qué manera repercutiría en ellas?
De manera radical. Es incomprensible que las compañías no sean aún conscientes de que la digitalización, la hiperconexión y la hipertransparencia les abocan a contar con un sólido propósito corporativo que refleje de manera clara no lo que pretenden ser, sino lo que en realidad son. Y es que, en este contexto es inviable pensar que tus grupos de interés no van a identificar antes o después las disonancias entre lo que dices que eres y lo que realmente eres. Esto quizás era viable antes del iPhone y las redes sociales, ahora ya no. Ahora, si tus cajones están llenos de basura sólo es cuestión de tiempo que ésta acabe aflorando. El caso Villarejo es un reflejo patente de lo que digo. Por tanto, las compañías deben poner en el centro las políticas de buen gobierno corporativo y lograr que las comisiones de auditoría no se conviertan en algo decorativo. Si tienen la tentación de hacerlo, sólo es cuestión de tiempo que la UCO o la UDEF les despierten de su sueño.
Ciberataques, fake news, activismo digital… ¿Cuál cree que es el mayor peligro para una organización hoy en día?
Sin duda describes tendencias de riesgo que cada vez están golpeando con más contundencia a las organizaciones y para las que hay que prepararse a fondo. Sin embargo, creo que para poder aplicar tácticas que amortigüen estas tendencias, debemos contar con profundos valores y convicciones. Un sólido propósito corporativo que, por encima del business plan, ponga en el centro a las personas. De no ser así, auguro un incierto futuro a esas organizaciones.
Gracias por un artículo tan interesante
Muchas gracias, Jorge.
Estupenda entrevista
¡Muchas gracias por tu comentario, Marga!