Natalia Sara, experta en comunicación de crisis en LLYC, cree que la situación generada por el coronavirus ha puesto de manifiesto que nadie estaba preparado para algo así, desde el Gobierno a las empresas pasando por la ciudadanía. Para ella, “en escenarios como este, la comunicación se convierte en el mejor aliado para salvar vidas. A través de un manejo de la información transparente, proactivo, ágil, empático, en tiempo y veraz se pueden calmar la incertidumbre y el miedo, sentimientos muy contagiosos en el ecosistema de la sociedad”.
La experta mantiene que lo ocurrido es un reflejo de lo hipervulnerables, frágiles e interdependientes que somos en un mundo VUCA globalizado. “Solo invirtiendo en anticipación puede blindarse un cortafuegos frente a riesgos y mejorar la capacidad de reacción. La excepcionalidad que vivimos de salud pública con el coronavirus provoca una concatenación de crisis económica, financiera y social. Esta complejidad implica una nueva realidad llena de incertidumbres y ante la cual las compañías tienen que adaptar y construir su narrativa de posicionamiento”, subraya.
¿Qué lecciones pueden extraer las empresas de la situación originada?
Que hay que invertir en anticiparse, en prevenir, definiendo planes de contingencia flexibles frente a riesgos, no solo contemplando el aspecto operacional sino con una perspectiva holística de su impacto reputacional y cómo manejarlo desde la gestión estratégica de la comunicación. Las compañías tienen ante sí tres grandes frentes abiertos en los cuales la comunicación es indispensable: la gestión inmediata de la urgencia por cómo la crisis ya les está afectando; el prepararse para las dificultades del “Día D” cuando finalicen las medidas drásticas de los Gobiernos como el confinamiento y comience una vuelta paulatina a la normalidad donde nada va a ser igual; y la capacidad de adaptación a nuevas maneras de operar en la sociedad con sus negocios.
¿Qué otras medidas deben tomar las compañías?
El abordaje de la pandemia desde el ámbito empresarial debe ser proactivo, desde la transparencia y poniendo en la estrategia el foco en las personas, alineado con su propósito corporativo y valores. Es el momento de demostrar el compromiso social y priorizar, por encima de cualquier otro interés de negocio o de beneficio propio, a las personas, es decir, a todos sus grupos de interés, empezando por los que son prioritarios: los empleados y colaboradores y los clientes y usuarios de sus productos o servicios.
El factor humano, como dice usted, es prioritario. ¿Qué pasos recomienda?
Se deben identificar cuáles son ante esta situación de emergencia sanitaria por el coronavirus los posibles escenarios de contingencia a los que se enfrenta como empresa, cuál puede ser el impacto de dichos escenarios para cada uno de sus stakeholders y definir la estrategia a seguir, una serie de medidas de acción, los mensajes y canales de comunicación a emplear en cada caso. Empezar con carácter urgente por asegurar la salud y seguridad de todas las personas y establecer las vías óptimas para mantener de manera constante un flujo de información: comunicarles las acciones que se vayan tomando, ofrecerles datos contrastados de fuentes oficiales, darles consejos sobre prevención e higiene, así como aclarar dudas y dar todo tipo de información actualizada que sea útil y afecte al desempeño de su puesto de desempeño.
¿Y la comunicación interna? ¿Qué papel tiene que aportar en una situación como esta?
El miedo es un sentimiento muy contagioso en las organizaciones, en la sociedad. Miedo a perder la salud. Miedo a perder el trabajo por los efectos de la crisis. Por ello, la comunicación interna es esencial y debe ser muy proactiva, fluida, cercana, empática y clara, que contribuya a rebajar inquietud y favorezca la comprensión de las medidas que se deban adoptar y, también, refuerce el sentimiento de pertenencia a la compañía. Mostrar voluntad informativa siempre para generar confianza y garantizar la inmediatez para responder a cualquier inquietud.
Las empresas deben implementar un plan de contingencia para asegurar la continuidad del negocio, de las operaciones y servicios que va a tener que estar sometido a la evolución de los acontecimientos. Ello implica asumir desde la dirección un liderazgo positivo en el comité de crisis con foco en las soluciones. Hay que tener en cuenta que para una gran mayoría ha supuesto la incorporación del teletrabajo y en otros casos tener que aplicar medidas como cierre de actividad, ERTEs, modificaciones sustanciales en la actividad de empleados y relacionamiento con terceros, en especial partners y proveedores, etc.
Fue muy cuestionada la decisión de cancelar el Mobile Congress. ¿Imagina ahora, vista esa decisión con perspectiva, qué hubiera podido ocurrir si esa feria no se hubiera cancelado?
En las crisis, vistas desde fuera, con la información que aparece en abierto y en los medios de comunicación, es muy fácil opinar y dar soluciones, aunque nunca se tienen los elementos, y menos aquellos datos críticos, que marcan la toma de decisiones por parte de los implicados en gestionarla. En este caso pareció una decisión exagerada, más propia de dejarse llevar por el alarmismo que por los datos del contagio e información que entonces se tenía de China, y, además, aquí las autoridades insistían en que no había ningún riesgo sanitario. Fue lo correcto, aunque intuyo que más por la caída de participantes y presión económica, que por el temor a generar un brote de posibles contagios por aglomeración de personas.
La detección de riesgos es en prevención de crisis. ¿Qué metodología pueden seguir las empresas para llevar a cabo esa detección?
Que una compañía sepa cuáles son sus riesgos reputacionales ayuda a los equipos gestores en la toma de decisiones y en la implantación de planes de contingencia para, llegado el momento, poder actuar con rapidez y coordinación. Para realizar un correcto diagnóstico de los riesgos se debe llevar a cabo una auditoría, lo que implica un análisis profundo del histórico e información de la empresa y modelo de negocio con entrevistas y sesiones de trabajo ágiles con el equipo directivo. El análisis permite extraer los riesgos en el momento actual de la empresa y en su sector, identificar su mapa de relacionamiento, junto con las variables del entorno y los factores agravantes a considerar.
¿Cuál sería el siguiente paso?
Las compañías deben clasificar los riesgos por la probabilidad de que ocurran y por su impacto reputacional. El cruce de ambas variables nos da una orientación que sitúa a cada riesgo en un potencial nivel de gravedad. En función de ese nivel hay que establecer un plan de contingencia que implica acciones concretas para actuar si ocurre, que debe incluir estrategia, mensajes y definición de canales de comunicación. También debe tener definido internamente un sistema de identificación de alertas de riesgos, así como de monitorización para detectar y valorar las situaciones con la mayor celeridad para actuar en su contención antes de que la situación se convierta en crítica.
Un gran reto de empresas e instituciones es hacer frente a la comunicación que fluye en canales como Whatsapp o Messenger.
La desinformación y los bulos están batiendo todos los récords en esta pandemia, tanto en rapidez de difusión como en alcance. Ese tipo de mensajería instantánea -WhatsApp, Telegram, Facebook Messenger, mensaje directo de Twitter, Instagram o Snapchat, etc., que compone el llamado Dark Social- plantea el problema de que no puede monitorizarse. Por eso se convierte en un espacio estanco óptimo para la propagación de bulos, mentiras y desinformación. Está probado científicamente que nos fiamos más de lo que nos dice y comparte nuestro entorno cercano, familiares y amigos, que de otra vía de información; al igual que también se ha comprobado que las noticias falsas tienen un 70% más de probabilidades de ser compartidas que las verídicas.
¿Cómo hacer frente a ese problema?
Desde el plano corporativo es imprescindible avanzar en el desarrollo de una cultura del espíritu crítico y adoptar una serie de hábitos para reconocer cuándo se puede estar ante una noticia falsa y la responsabilidad al compartir en las redes sociales. Las compañías deben de liderar el convertirse en una fuente fiable de información veraz y verificada, solo procedente de fuentes oficiales y cuando detectan inexactitudes y bulos que les afectan directamente denunciarlo proactivamente a través de sus canales, en las entidades policiales y a las que se dedican a la verificación, como StopBulos. Además, se debe tener una estrategia digital para actuar directamente desde estos canales del Dark Social donde una inmensa mayoría de la ciudadanía se está informando. Las compañías deben implementar acciones de comunicación interna para aprovechar las ventajas de canales como Whastapp o Telegram y estructurar grupos de personas que les ayuden a posicionar sus mensajes frente a la desinformación. Es imprescindible actuar dentro del propio Dark Social.
¿Cómo puede implicarse al empleado?
Nunca está de más que las empresas divulguen entre sus empleados la necesidad de ser más responsables en el manejo de sus canales personales. Los hábitos que deben implantarse son: comprobar la fuente de procedencia y confiar solo en fuentes oficiales; desconfiar de contenidos alarmistas; no compartir bulos, la mayoría de las veces se actúa reenviando de manera automática y sin realizar ningún tipo de contraste. La desinformación se para rompiendo la cadena, no compartiendo sin contrastar. La desinformación, los bulos, pueden llegar a producir más daño que el coronavirus.
En su opinión, ¿qué tipo de crisis resultan más difíciles de gestionar?
Aquellas en las que la compañía en el fondo no se deja ayudar en su gestión por los profesionales especializados en comunicación de crisis, al no tener en cuenta sus recomendaciones estratégicas, lo cual complica la gestión táctica y resultados. Más aún si, además, se oculta información relevante, que se va conociendo sobre la marcha, lo que imposibilita poder ayudar bien en su manejo; y, por supuesto, aquellas crisis poliédricas de seguridad y/o salud en las que hay vidas en peligro o personas fallecidas cuyo manejo implica la intervención y coordinación de muchas partes afectadas en todos los niveles, administraciones, Gobiernos, cuerpos policiales, empresas, activismo social, etc., cuyos diferentes intereses se entrecruzan.
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