Bill Walker es el autor de Crisis Communications in the 24/7, una guía dirigida a CEO’s y dircoms que en algún momento de sus carreras puedan verse obligados a afrontar un episodio que ponga en peligro la reputación de sus compañías. Un libro de interesante lectura por las claves que aporta este profesional que antes de asesorar a empresas desarrolló una larga trayectoria en el mundo de la prensa. Walker mantiene que la reputación de una compañía no se basa exclusivamente en lo que se dice de ella en el entorno digital, aunque considera fundamental monitorizarlo permanentemente y concede un papel clave al liderazgo del CEO en situaciones de máximo riesgo.
¿Qué diferencias han introducido los social media en la gestión de crisis?
Los social media han revolucionado el negocio de la gestión de crisis. Ahora las cosas suceden a la velocidad de la luz y una crisis puede propagarse por el mundo a través de Twitter o Facebook en cuestión de horas o incluso menos. Las organizaciones son juzgadas con severidad por cómo reaccionan ante una crisis. De hecho, creo que muchas compañías son criticadas con más dureza por cómo responden a esa crisis que por el hecho que ha provocado la crisis en sí.
Ante esa situación, ¿cómo deberían actuar las organizaciones?
Todo ocurre tan rápido que las empresas que no tengan un protocolo de crisis dispuesto y cuyos equipos directivos no hayan hecho sesiones de training están en clara desventaja. Pero una crisis es siempre una oportunidad. Aquellas que estén bien preparadas, respondan con rapidez y actúen en favor del público ganarán adeptos a sus marcas.
¿Cree que las empresas están preparadas para hacer frente actualmente a una crisis digital?
Creo que hoy las compañías están más preparadas que antes. Muchas de ellas tienen a alguien monitorizando las redes sociales y están creando equipos para gestionar issues dentro de sus departamentos de comunicación. No sé de muchas grandes empresas que carezcan de un protocolo de crisis. Pero estar preparado no asegura el éxito. Además de tener un protocolo, las organizaciones deben ser capaces de ejecutarlo y no quedar paralizadas en el momento en que la crisis estalla. Es ahí donde los trainings y los simulacros pueden ayudar mucho a una compañía.
¿Qué tres consejos daría a un CEO para afrontar una crisis en el entorno digital?
Primero, que asuma su responsabilidad. El CEO debe liderar con el ejemplo. Segundo, asegurarse de que todo el mundo de la compañía actúa en beneficio del interés público. Si el CEO actúa a la defensiva o en beneficio exclusivo suyo o de su empresa, sus trabajadores harán lo mismo, aunque se de una forma sutil. Eso socava todo. Tercero, recopilar todos los hechos y compartirlos con todo el mundo de una manera transparente. Es preferible pasar uno o dos días malos que tener a tu compañía sufriendo ataques un mes tras otro. Y, desde luego, tener claro que mentir u ocultar información es fatal.
¿Por qué debe un CEO ser activo en social media?
No todos los CEO’s deben ser activos en redes sociales. No es algo que funcione en todos los sectores. Para aquellos que estén presentes, el objetivo debe ser representar a su marca y promover sus valores y principios. Un buen ejemplo es el de Peter Aceto (@PeterAceto), CEO de Banco Tangerine, en Canadá. El postea sobre liderazgo, mentoring y sobre los valores con los que él y su empresa están comprometidos. Si lo hace bien, el CEO puede motivar a su público interno, fidelizar a sus clientes y ayudar en las relaciones con los públicos de su compañía.
Usted ha trabajado en ambos lados de la comunicación. ¿Cree que es más difícil ser periodista o dirimo?
Sin duda, hoy es mucho más difícil ser periodista. Antes de la era digital, la industria del periodismo, y especialmente la de los diarios, era rentable y contábamos con muchos recursos. El diario en el que trabajé durante más de dos décadas, Toronto Star, tenía la mayor Redacción de Canadá y cuando una gran noticia saltaba los editores enviaban a una docena de reporteros y fotógrafos a cubrirla desde todos los ángulos.
Nada que ver con el panorama actual.
Hoy los reporteros hacen mucho más con muchos menos recursos. Trabajan varios encargos simultáneamente. Tienen que escribir posts para los social media y a veces hasta producir contenidos en plataformas de audio, video o impresas. Todo ello haciendo frente a unos plazos estrictos, en tiempo real, y en un entorno económico de incertidumbre, sin saber muy bien hacia dónde se dirige la profesión.
¿Qué opina del recelo que algunos periodistas sienten hacia las agencias de comunicación?
No lo he vivido, probablemente porque mi relación con muchos de ellos es anterior a mi etapa en el sector de las relaciones públicas, cuando yo era periodista también. Pero creo que incluso los periodistas más jóvenes tratan a las agencias con profesionalidad y cortesía. La realidad es que las agencias pueden ayudar mucho al periodista a hacer su trabajo. El problema surge cuando entorpecemos su labor, por ejemplo prometiendo responder a una determinada hora y no haciéndolo. Dicho esto, siempre habrá casos en los que la relación resulte difícil porque el periodista o el medio estén “en guerra” y no quieran hablar con el profesional de la comunicación o con el cliente. Pero, incluso en esos casos, debería existir siempre una relación de mutuo respeto.
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